Paradigma

Ser otimista e dar o bom exemplo, para Clovis Tramontina, s?o caracter?sticas essenciais de um l?der.

  Clovis Tramontina, presidente da empresa familiar que espelha seu sobrenome, acredita que um l?der deve manter o pensamento positivo, ter bons relacionamentos tanto com clientes como com seus funcion?rios, al?m de ser sempre transparente e dar o bom exemplo, se quiser obter sucesso. Leia, a seguir, a entrevista exclusiva deste l?der que est? ? frente do gigantesco conglomerado que iniciou como uma pequena ferraria e que hoje produz mais de 18 mil itens em 10 f?bricas, com 7.800 mil colaboradores e exporta??es para mais de 120 pa?ses.        

?O?comando n?o se faz com discursos, se faz com exemplos.”

Clovis Tramontina

          Conte um pouco de sua trajet?ria. Nasci na cidade de Carlos Barbosa [RS] e desde pequeno brincava na f?brica da fam?lia. Me formei em administra??o de empresas pela PUC, em 1977, e em direito na Unisinos, em 1980. Quando comecei a trabalhar na Tramontina, passei por todos os setores da ?rea administrativa, desde telefonia at? o departamento de contas, e terminei na auditoria. Mas eu gostava era da ?rea comercial. Tive a oportunidade de ir para S?o Paulo em 1981, e comecei a atuar justamente com vendas, construindo ?timos relacionamentos. Em 1983 voltamos para o sul, pois minha esposa estava gr?vida, e comecei a introduzir o conceito de marca no vocabul?rio da empresa, pois senti que para atingirmos o p?blico paulista era necess?rio investir na imagem da Tramontina como tal. Fizemos propagandas e campanhas na televis?o, pois at? ent?o a Tramontina n?o acreditava nesse tipo de ve?culo, circul?vamos apenas na m?dia impressa. Naquela ?poca migrei para o marketing, onde tamb?m descobri uma grande paix?o. Em 1991 eu e o Eduardo Scomazzon ? atualmente diretor do conselho da Tramontina e filho de Ruy Scomazzon, um dos conselheiros da empresa e s?cio de meu pai [Ivo Tramontina] desde 1949 ?, fomos para o Jap?o durante 20 dias para aprendermos sobre algumas t?cnicas nip?nicas [Just In Time, Circuitos de Controle de Qualidade (CCQ), Troca R?pida de Ferramentas (TRF)] e em 1992 assumimos, respectivamente, os postos de presidente e vice-presidente da Tramontina. Assim que abracei essa responsabilidade, comecei a mostrar a Tramontina para fora, pois antes a marca era fechada em si mesma. A transi??o n?o foi f?cil, j? que meu pai e seu s?cio tinham pensamentos diferentes, mais tradicionais. Para eles, vender era uma consequ?ncia; para mim, n?o. Antigamente, tudo que se produzia era vendido, n?s t?nhamos cotas m?ximas de comercializa??o, mas os tempos mudam.   Como nasceu a empresa? A Ferraria Tramontina foi criada em 1911 pelo meu av?, Valentin Tramontina, que come?ou a trabalhar quando tinha 18 anos. Ele morava no interior do Rio Grande do Sul e ouviu falar que a ferrovia havia chegado a Carlos Barbosa; como era artes?o e fazia canivetes, foi at? a cidade, pois o trem era sinal de progresso e de que as vendas para turistas dariam certo lucro. Ele faleceu em 1939, depois de perder dois de seus tr?s filhos. De 1939 at? 1949, durante a Segunda Guerra Mundial, minha av? [Elisa De Cecco Tramontina] e meu pai, que tinha 14 anos na ?poca, ficaram respons?veis pela empresa, que contava com 13 funcion?rios e produzia apenas facas e canivetes. Meu pai tinha problemas fiscais, ent?o a minha av? procurou Ana Scomazzon, sua conhecida, porque seu filho, Ruy, era formado em economia e poderia ajudar na contabilidade, o que efetivamente aconteceu. Em1955, depois de tudo estar organizado, foi feita uma sociedade meio a meio entre as fam?lias Tramontina e Scomazzon. A partir da?, dois homens completamente diferentes acreditaram em algumas coisas b?sicas: em uma ?nica marca, nas pessoas e em sua capacita??o. Hoje temos 7.800 empregados e ainda somos uma sociedade entre duas fam?lias.   O que ? ser um l?der? Um bom l?der deve ser uma pessoa verdadeira, transmitir aquilo no que acredita com transpar?ncia, ser um exemplo e saber administrar a lideran?a. Precisa ter clareza de que o comando n?o se faz com discursos, se faz com exemplos. Ou seja, se digo que ? necess?rio trabalhar, devo trabalhar; se falo em economia, necessito economizar. Outra coisa que acho importante em um l?der ? acreditar nas pessoas. Assim ? poss?vel trabalhar em equipe; voc? n?o faz nada sozinho, toda atua??o e projeto devem ser desenvolvidos em grupo, e n?o exclusivamente pelo l?der. Pois ele n?o deve aparecer, uma vez que as pessoas fazem por ele, pois elas acreditam naquilo que ele prega.   Como um l?der mant?m a equipe produtiva, motivada e unida? Ele deve ser um otimista, com p? no ch?o, e acreditar em coisas positivas ao inv?s de valorizar o que ? negativo. Outro ponto significativo ? saber que os cen?rios s?o passageiros e seus objetivos s?o permanentes, pois com essa mentalidade se chega onde se quer junto a seus funcion?rios.   Como um l?der identifica um talento? Sou bastante perspicaz quanto a isso. ? poss?vel identific?-lo por meio de pequenos e sutis sinais, como, por exemplo, a forma de caminhar, de agir, de conversar, de se portar. Estou sempre muito atento e observando os detalhes. ? sensacional quando voc? descobre um talento, pois ?s vezes um sujeito de dentro da f?brica cresce na empresa; isso ? ?timo e muito gratificante.   Quais os principais desafios de um l?der? Ser verdadeiro e transparente com a equipe, ao mesmo tempo em que nunca se deve demonstrar fraqueza. Al?m disso, ? necess?rio gostar de gente e se dar bem com as pessoas. No passado, a lideran?a era a da for?a; hoje, ? sin?nimo de bons relacionamentos.   Como um l?der deve gerenciar as crises? A ideia ? enfrent?-las. Em meio ? crise de 2008 e 2009, fui para o refeit?rio de nossa principal empresa com toda a equipe de vendas, peguei o microfone e falei para 2 mil pessoas que est?vamos em uma crise da qual os funcion?rios n?o tinham culpa de estarem participando. Expliquei a todos que era um problema financeiro, que seria moment?neo e que conseguir?amos passar por aquilo. Comuniquei que n?o demitir?amos ningu?m, mas que se algu?m quisesse sair deveria sentir-se ? vontade para isso, pois assim que recuper?ssemos o mercado os readmitir?amos. Dos 300 que sa?ram, muitos voltaram depois da crise; os que ficaram se dedicaram muito para ajudar a empresa a superar o momento dif?cil, pois com menos funcion?rios aumentamos a produ??o. Um l?der deve ser verdadeiro, mostrar a crise com transpar?ncia ao inv?s de escond?-la. E tamb?m deve apontar o caminho de recupera??o ? sua equipe.   Qual o segredo da Tramontina para ser reconhecida no mercado? Acredito que s?o os constantes investimentos destinados ? moderniza??o das unidades fabris, a inova??o em produtos e processos e os aportes na capacita??o das pessoas.   Quais s?o seus hobbies? Sempre gostei muito de futebol, mas nunca fui um bom jogador, ent?o montei um time de futsal que se chama Funda??o Carlos Barbosa. Ele ? bicampe?o mundial, tem cinco t?tulos nacionais e a Tramontina ? um dos patrocinadores. N?o ? s? o futsal que me encanta, tamb?m gosto muito de futebol de campo: n?o perdi nenhuma Copa do Mundo desde 1978 e meu time do cora??o ? o Internacional de Porto Alegre, que infelizmente hoje est? na segunda divis?o do campeonato. Al?m disso, gosto sempre de estar junto de amigos e de familiares, e eles costumam dizer que, para mim, ?onde tem gente, est? quente?.       Por Marina Samaritano Imagens Newton Santos Mat?ria publicada em Revista CM 176  

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